阻礙管理者成功的是更為個人化的因素，具體來說，是對自己能否依據最佳判斷而行動的深深懷疑。他們總是在徒勞無功地工作，完成其他人想要他們去做的事，而不是去做那些他們的確需要去做的事，以使公司財富增加，以及讓個人職業生涯更加廣闊。

在 過去5年間，我們研究了數百位管理者，他們身處不同行業，既有全球性航空公司也有美國大型石油公司。就像我們在《當心那些忙碌的管理者》（Beware the Busy Manager，《哈佛商業評論》英文版，2002年2月刊）一文中所寫的那樣，盡管他們擁有明確的計劃、目標，以及完成工作必需的知識，但有90%的人 浪費了時間，降低了工作效率。這些管理者始終受困于效率低下的陷阱，因為他們認為自己沒有足夠的自主權或控制權。而主動采取行動的能力，是所有真正成功的管理者最關鍵的素質。

在大多數情況下，管理者認為必須要滿足的需求，實際上都可以再仔細考慮一下，決定是否要予以滿足。我們在研究中一再遇到這種奇怪而又普遍的真實狀況：大多數管理者抱怨工作時自由太少，而他們的上司則抱怨他們抓不住機會。我們觀察到的真正高效率的管理者，往往決心堅定，相信自己的判斷，并且以長遠宏觀的眼光，追求與企業整體目標相一致的個人目標。他們還能打破認知禁錮，掌控自己的工作，并且通過以下做事方法而變得效率更高：

管理各方需求

大多數管理者感到自己需要承擔各種各樣的需求。他們總以為離了自己，所有工作都會陷入癱瘓，從而終日忙于應付那些確實存在或僅是臆想的工作，而忽視了自己的判斷力。高效的管理者會主動控制工作任務，以及主要利益相關者的期望，從而能夠達成戰略目標而不僅僅是“救火”。

幾 乎每個人都會抱怨工作任務繁重，沒有足夠時間來全部完成；但實際上，如果你將一天的時間都用來處理煩瑣任務，那就與懶散無異。與確定工作的優先事項并堅持 完成相比，不斷“救火”的工作方式看起來要容易一些；事實上，能仔細確定職責范圍和優先事項的管理者，其最終的成果要遠遠大于那些手忙腳亂的管理者。

要改掉手忙腳亂的習慣，管理者們必須克服“自己是不可或缺的”這一心理傾向。在相互影響、相互依賴的工作關系中，大多數管理者都認為自己對于其他人非常重要。他們不是擔心如何滿足上司（或客戶）的期望，就是為下屬感到焦慮，結果淪為“好老板永遠有空”這一謬論的受害者。

最初，他們似乎很喜歡別人占用自己的時間，尤其是新上任時；越是忙碌，他們就越是感覺自己有價值。然而，事情不可避免地開始失控，最終很多管理者精疲力竭，宣告失敗。這不僅是因為他們沒有時間完成自己的日程安排，也因為他們原本試圖取悅所有人，但最后誰都沒能取悅。

當杰茜卡·斯蓬金（Jessica Spungin）被提拔為麥肯錫倫敦分公司的副主管后，她就發現自己處于這樣的陷阱中。作為一名副主管與咨詢顧問，她必須在合伙人團隊中承擔更多責任，同時應對多個項目、充當團隊領導者，還要積極參與辦公室的事務。

斯蓬金一頭扎進了所有這些任務中。她在為兩個重要的客戶做咨詢項目時，還被要求協同負責公司在英國大學和商學院的招聘、參與一項內部研究計劃、充當6名商業分析師的導師、操辦公司有750人參加的盛大聚會、參與內部培訓，以及為一家醫療公司的新項目提供幫助。

在來自她負責的三個項目團隊的 第一輪反饋中，她名列同級員工中的倒數第二位。斯蓬金意識到，她想成為不可或缺之人的這一想法，源于缺乏自信�！耙驗閾�心同事們認為我不配合工作，我從來 不拒絕別人。我也從來沒有拒絕過任何客戶希望我參加會議的要求。”她告訴我們，“我只是在做別人想讓我做的事，卻全然沒有考慮我擅長什么、哪些是最重要 的，還有我能夠做的是什么�！�

斯蓬金從忙碌型向高效型管理者轉變的第一步，就是確定她想在麥肯錫實現的愿景：成為一名合伙人。設置了這一愿景后，她對自己在這一職位上的角色有了清晰的構想。她改變了自己只對未來3-6個月做戰略思考的習慣，轉為進行1-5年的戰略思考。

有了這種長期計劃，斯蓬金能夠設定一系列長期目標和 優先事項。很快，她就掌控了自己的個人發展。比如說，她曾經接下了一項又一項企業銀行業務，同事們也根據她的經驗，認為這屬于她的專業領域；但她對此并沒 有真正的興趣。她決定將關注點轉到她真正喜歡的公司管理實踐上。斯蓬金確定了個人計劃，在自己的總體規劃中納入了短期、中期與長期職責，這讓她感到比起以 前每天只是應付各種需求，現在她對工作更有動力、更具激情了。

最終，斯蓬金掌控了自己的時間。她意識到，如果她對別人有求必應，反而會讓真正需要她的人得不到幫助。斯蓬金意識到高效管理者的一個看似違反常理的訣竅：要想快速實現重要目標，她必須慢下來，掌控全局。讓她驚訝的是，當她對上司、客戶和下屬說“不”時，他們都同意了。

在 停止對別人“有求必應”后，斯蓬金很快就能更好地回應和管理她決定要滿足的需求了。她變得更加主動，比如說通過展現個人的目標和觀點，來影響別人對她的期 望。她總是著眼于最重要的需求，這種表現超出了大家的預期。僅僅過了一年，她在公司同級員工中的排名就從倒數第二位變成了正數第二位。2003年6月，斯 蓬金成了麥肯錫合伙人。

開發相關資源

一般水平的管理者，往往會嚴格遵守從上級傳達下 來的命令，往往在預算范圍和資源限制內完成工作，因而養成了一種自我束縛、什么都“做不了”的思維定式。與之相反的是，高效的管理者則會想出一些別出心裁 的策略，來規避那些虛虛實實的限制。他們通過制定和執行長期戰略，并做出取舍權衡，偶爾還會打破規則，以避開種種限制，實現目標。

1994年，托馬斯·澤特勒貝格爾（Thomas Sattelberger）離開戴姆勒–奔馳（Daimler-Benz），來到漢莎航空公司擔任企業管理與人力資源發展總監，此時他面對著種種不可跨越的限制。當時漢莎航空正在開展一個戰略性成本削減項目，要求所有部門在接下來的5年里，每年削減4%的總開支。

員工們普遍將這一項目理解為，除了保證照明用電這樣的開銷以外，其他的開支都是禁止的。除此之外，漢莎的人力資源流程也是一團糟，比如一些常規的要求通常要幾個月才能做出回應，合同中常常出現錯字——而這些問題在該部門已經存在多年了。

對于大多數處在澤特勒貝格爾這一級別的管理者而言，目標原本應該很簡單：在不增加成本的情況下，使人力部門達到應有的職能水平，確保它不會再下滑，然后自己就能拿薪水了。但澤特勒貝格爾還有hr369.com更高的追求。他來到漢莎時，胸懷創造全德國最優秀的人力資源組織的夢想，讓漢莎成為一家世界級的航空公司。另外，他還想開創德國第一所企業大學——漢莎商學院。

為了實現這一夢想，澤特勒貝格爾選擇了一個有條不紊、聰明巧妙而富有耐心的模式，以逐步獲取成果。

首先，他構思了一幅想象中的藍圖，將漢莎商學院描繪為一座領導力發展的殿堂。這一建筑型構想，即一磚一瓦建造起來的殿堂，幫助澤特勒貝格爾制訂了長期的策略實施計劃。在他看來，梳理好人力資源的基本流程，就如同打下殿堂的基礎。

完成這項工作后，他就能夠建立一系列發展項目，它們每一項都像一根柱子，幫助撐起漢莎整體企業戰略的“屋頂”。當澤特勒貝格爾將自己的計劃視為藍圖時，他還可以將那些“必須有”、“錦上添花”與“可有可無”的東西區分開來，從而專注于最重要和最可能實現的事情。

澤特勒貝格爾明白自己必須靈活多變，建造“殿堂”需要多年的系統性工作。他從沒有說出他的全部構想，因為龐大的總開支將嚇到絕大多數利益相關者。他采取的方法是，確保人們對于一個個單獨項目與計劃的支持，然后逐步地予以完成。

他要做的第二步工作是打下他構想好的基礎。在為期兩年的時間里，澤特勒貝格爾重整了人力資源流程，使得各類請求能夠得到及時回應，效率大大提高。考慮到漢莎航空人力資源的糟糕現狀，沒有人指望他能夠滿足大家的期望，更不用說超出期望了。而澤特勒貝格爾取得的優異業績，讓他們大開眼界。

基于打好的基礎，澤特勒貝格爾接下來開始了第三步工作：建造每一根柱子。他 推出了一系列培訓項目，其中，Explorer 21是一個讓管理者們能夠互相學習的全面發展計劃；獨立項目ProTeam則為管理培訓生所設置；另一個大規模的項目，則著眼于效仿如通用電氣、花旗銀 行、德意志銀行、戴姆勒–奔馳以及斯堪的納維亞航空（SAS）等企業的最佳實踐。

最終，CEO韋伯和董事會成員逐漸明白了澤特勒貝格爾的發展項目是如何彼此聯系在一起的。1998年3月，當澤特勒貝格爾知道戴姆勒–奔馳想搶占先機、建立自己的企業大學時，他邁出了最后一步。懷著不讓戴姆勒–奔馳搶先占優的決心，澤特勒貝格爾向董事會提交了建立漢莎商學院的請求。董事會沒有任何猶豫與討論，立刻就同意了；不到一個月，漢莎航空就創建了歐洲第一所企業大學。

整個過程花了不少時間，而這些時間，就像我們之前所說的，是目的明確的管理者自己爭取到的。澤特勒貝格爾經歷了許多挫折，接受了漫長的等待，甚至還接受了對計劃的部分削減。他在最初兩年推遲了企業大學計劃，將精力集中在整頓人力資源流程上；之后，他逐漸設法獲取所需的資源。盡管開始時他可以運用的資源很少，但他從沒有失去信心。漢莎航空從未精確地計算過商學院帶來的具體回報，但最高管理層都認為，所獲收益遠遠超出投入。

采用替代方案

平庸的管理者不能充分理解公司整體商業戰略，因此提不出什么新穎的觀點。而高效的管理者則會對照公司戰略，培養并運用自己在某一領域的高級專業知識，針對某一特定情景，構想出多樣的創新途徑。

在做出決策或是推動計劃時，管理者們常常不懂得變通。具體來說，他們要么沒意識到還有其他選擇，要么沒有充分利用現有的機會。他們之所以會這樣，是因為忘卻了自己擁有行動的自由。相比之下，目標明確、主動性強的管理者會在自己的專業領域不斷磨煉，以增強自信、擁有更大視角和更高信譽度。這些管理者培養了一種能力，即當機會出現時，能夠敏銳地識別發現并努力爭取。

丹·安德森（Dan Anderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥爾摩分公司的一名中層管理者。作為土生土長的芬蘭人，他給康菲帶來了一筆寶貴的財富：對于芬蘭市場的深度了解。他可以向不懂芬蘭語或不了解芬蘭商業事務的高管們講述芬蘭的具體情況。

由于曾接受過康菲北歐運營部董事總經理的輔導，安德森很快就領會到管理中一些看不見的因素——包括非正式的規章與慣例，決策流程、人際關系和社會機制，以及如何影響人們接受新觀念等。在提出自己的建議時，他會憑直覺選擇正確的方式，并在某個恰當的時間點施加合適的影響。

安 德森所在的團隊負責研究康菲進入芬蘭市場的可行性，這意味著芬蘭長達50年的行業壟斷將被打破。第一項任務就是在芬蘭建造儲油設備，康菲借助這項預算達到 100萬美元的項目，就可向芬蘭輸入自己的汽油。經過幾個月的苦苦搜尋，團隊最終發現了一個現存于圖爾庫（Turku）的油罐設備站，是殼牌公司在幾十年 之前廢棄的。

這些建造于20世紀20年代的老油罐看起來還比較干凈，應該可以使用。項目團隊的人員都認為問題解決了。然而，安德森卻默默在心里計劃好了幾個應急預案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家競爭對手建立合資企業，方案四則是尋找投資者建造油罐。

經 過幾個月的談判，圖爾庫的政府官員同意了康菲的老油罐租賃計劃。但就在這時，康菲公司的實驗室發來了關鍵性的實驗結果：這些油罐中的碳含量太高了，并不適 合用來儲存汽油。如果沒有自己的儲油設備，康菲就無法進入芬蘭市場，而此時芬蘭也沒有其他儲油設備出售。放棄這一計劃似乎是唯一的選擇；團隊的所有人都放 棄了，但安德森沒有，他建議實施第二方案。

在當地政府的支持下，他說服了康菲高層團隊來芬蘭考察，就康菲在當地建造油罐的可能性進行面對面 的討論。安德森的上司看到油罐選址后感覺到了商機，于是對建造新油罐產生了興趣。不巧的是，選定的這片地又被查明遭到污染，光清理費用就高達數千萬歐元。 但安德森依然沒有放棄。在市政官員的協助下，他發現了當初建造中轉油庫的原始合同，合同上清楚地寫著殼牌公司對清理這一片土地負有責任。

等殼牌的清掃工作完成后，康菲公司就開始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游輪駛入港口，圖爾庫市的政府代表、數百位群眾、芬蘭電視臺的人員和康菲的高管層都到場表示慶祝。如今，康菲已成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站運營商。

作為一名管理者，安德森的忠誠不僅體現在對待自己的工作上，更體現在想方設法完成公司的戰略目標上。他從環境中發現可能存在的障礙，并尋找避開它們的方法，因而拓展了公司和自己的機會。如今，他已成為康菲公司在歐洲零售業務發展的負責人。

簡而言之，真正高效的管理者不會把自己局限于個別任務或是工作中，而是著眼于整個公司的發展和自己的職業生涯。

勇于積極行動，并不只是少數人特有的天賦，大多數管理者都能夠培養這一能力。斯蓬金的故事向我們展示了，著眼于清晰的長期目標是如何幫助擴展其視野的。澤特勒貝格爾和安德森讓我們看到了他們如何逐步突破限制，向公司展示了實現其計劃的可能性。

在 對管理者的研究中，我們發現那些具有主動權和沒有主動權的人，在發生重大變革時的表現差異尤為明顯。當管理工作變得混亂、無序時，管理者們如果一味想著滿 足他人的期望——不管這些期望是明確的還是臆想的，都會變得既無方向，亦無條理。相反，高效管理者則能抓住機會拓展工作范圍，擁有更多選擇，雄心勃勃地追 求目標。最重要的是，勇于行動的高效管理者不會被工作所控，而是他們來掌控工作。